时至今日，奥特莱斯业态已经在中国走过了十五年。
这十五年间，奥莱人既有拓荒的艰辛，也有丰收的喜悦；既有大刀阔斧的奋进，也有踟蹰不前的迷茫……在所有奥莱人的努力下，奥特莱斯已经在中国零售业中，逐步成长为不可忽视的重要力量。
前路的风景依然旖旎，但一路上，挑战仍然存在。
外部环境上，中国经济增长速度放缓，零售业态连续下滑，日渐低迷。受制于连续多年的存量项目以及高涨 的地价和租金压力，商业零售地产出现平缓的增长态势；内部环境上，奥特莱斯数量逐年上升，规模化和连 锁化成为两大趋势，同城竞争日趋激烈。如何让中国奥特莱斯走得更好更远，是所有奥莱人迫切关注的话题。
3 月 25 日，由奥莱商学院主办的第四届中国奥特莱斯产业发展论坛在广州举行，参加本次峰会的企业包括 来自全国各地的奥特莱斯、品牌商、投资商和运营商等。面对业内最受关注的几大议题，业界精英们无私地分享了自己宝贵的经验与思考。
中国奥莱第一人 万文英
奥特莱斯业态进入中国已经15年， 恍如一瞬，中国在短短的15年内就出 现了几百个奥特莱斯，发展速度非常快。 每年，奥特莱斯的数量都在不断增长。
许多集团把奥特莱斯进行连锁化经 营，比如北京首创钜大、砂之船、上海 百联。我们还发挥了经营场地的优势， 把休闲、娱乐、旅游、购物等多业态进 行组合，有的甚至比国外的奥莱做得还 好。跟外国人提起中国奥特莱斯的发展 时，我总是非常自豪。
但近几年来，市场发生了很大的变 化。伴随着供给侧改革，市场向需求端 的推进，大数据时代的瞬息变幻，零售 市场被多重因素颠覆，跨业态多层次的 聚合之变，正是推动零售实体店转型的 全新动能。
奥特莱斯同样在这种大环境大市场 中受到冲击，静下心来想想，我们终究 会有这么一天的。虽然现在，我们的日 子还很好过。
目前来看，我们的店开得越来越多， 雷同化的现象也在形成并不断扩大。我 们既受互联网的挤兑，也必须拥抱互联 网。在这种环境下，如何以消费升级的 触角，把握未来奥特莱斯的新价值走势， 如何从供给端的改变，跟随供应链的轨 迹，思考奥特莱斯业态的持续发展，是 我们现在必须研究的问题。投顾客所好， 把奥特莱斯做出特色，我认为是我们经 营中永恒的主题。
独立经营，成为商品的所有者，改 变我们现在二房东的身份。培养我们的 商品买手和卖手，只有这样不断扩大和加强自营，才能加大我们的发展空间， 只有这条路才是我们最好的出路。我们 实力强了，在发展上才有发言权。
我们需要支持中国品牌的发展，成 为品牌的主人。中国奥特莱斯的发展受 制于我们国家缺乏更多国际上承认的名 牌，因此，中国在品牌创造上要强身健 体。
总之，奥特莱斯在中国这15年间 的发展是非常健康的，但是，还有大量 的发展空间，还有许多需要我们改进的 地方。
奥特莱斯的前景是好的，当你的奥 特莱斯让顾客享受一切了，让顾客满意 了，他们就会不断回馈你的店，这是我们所有奥莱人的追求。
奥莱产业机构 CEO 陈亚波
今年我们给峰会取了一个新名字， 叫奥莱领秀峰会，我们希望打造一个平 台，做价值的提供者、整合者和放大者， 让更多的业内人士参与进来，从平台中 受益。
这份报告的名称是《2016中国奥 特莱斯行业发展报告——回顾·前行》， 首先，我们来解读一下奥特莱斯行业在 2016 年的发展。
2016年，中国奥莱行业爆发了： 根据奥莱商学院的统计数据，2016年 1月至12月，国内新开业奥特莱斯共 30 家，新增奥莱营业面积 273.09 万平 方米，同比2015年新开业总数增长9 家，新增面积增加 93.19 万平方米。
另外，2016 年 Top 20 奥特莱斯 销售达到420亿，同比2015年奥莱 销售额增长17.6%。从坪效上看，国 内Top 10奥特莱斯里，最高奥特莱 斯的坪效已经超过 7 万，同比 2015 年 NO.1 的奥莱坪效增长 13%。
从区域上看，目前主要是华东地区在增长，华中也在突起，奥特莱斯从东 部比较集中的区域向全国平均地发展。
中国到底有多少家奥莱呢？这个数 据很难回答，因为奥莱的标准不确定， 以我们的统计，中国目前有规模的奥莱 大概是 150 家左右。另外，小型奥莱、 城市奥莱也会是一个很重要的市场。
以前，人们戏称奥特莱斯是“五星 级的下水道”，现在，我们想重新定义 一下奥特莱斯：一种以折扣为主题的零 售业态，一种新的重要零售渠道，一种 新的生活方式。我们要满足消费者的需 求，反向组织我们的产品品类、风格、 价格定位等。
我们认为，未来，奥特莱斯的核心 竞争力一定是在服务上。零售业态将重 回本质，进入服务细分阶段；消费者会 越来越多地从实际需要出发，不再一味 地盲目迷信大牌；奥莱将从强调奢侈品 消费到与生活消费相结合；奥莱将引领 零售业走出概念误区，确立实惠生活。
那么，面对变化带来的挑战，奥莱人应该怎么做呢？第一，奥特莱斯必须 加快货品的周转速度，第二，必须培养 品牌的潜在用户，而奥莱正是培养品牌 潜在消费群体的场所；第三，必须对消 费者进行行为分析，研究消费行为和消 费结构的变化，以吸引更多的年轻消费 群体。
我们认为，美国奥特莱斯的发展能给中国提供借鉴意义，因为现在美 国奥莱行业的巨变，就是我们中国在 5 年后，甚至3年后将要面临的局面。 美国最主流的奥莱有三家：Premium Outlets 和 Tanger Outlets， 以及Craig Reger Group。这三家已经形成了美国奥特莱斯的大型奥莱连锁。
目前，我们看到的是奥莱的大幅增 长，包括奥莱数量的增加，面积的增加， 规模的增加，甚至业绩和利润的增加。
问题是，什么时候我们能让增长一 直保持下去呢？怎样能让这个行业保持 着健康良性的发展？这个话题我们后续会谈到。
全联房地产商会商业地产研究会会长 王永平
商业地产这些年取得了巨大的成 就，现在看我们很多购物中心，无论是 硬件还是软件上，跟国际知名公司基本 是看齐了，很多公司都做得很不错。但 这个行业也是严重的良莠不齐，甚至是 野蛮生长。
这里的一个原因是，我们的商业地 产的发展不是跟着商业的发展而发展， 更大程度是跟着地产的发展而发展。过 去十年里，我们的房地产进入了一个前 所未有的高速发展时期，商业地产也跟 着带着发展起来。其中一个原因是政府 在规划中的不科学不合理。
不管你愿不愿意，政府在大型的地 块中强行规划 5%、10% 的商业地块， 不管市场有没有需求，所以出现了一堆 这样的商业项目。满城尽是购物中心。
这样的形式下，商业地产呈现了很 多问题，当很多项目从开发环节到运营 环节时，问题就爆发出来了，表现为招 商难、运营难。
很多开发商在抱怨，他们签的很多 条款不是“南京条约”就是“辛丑条约”， 又要免租，又要装补。现在很多开发商 开始怀念装补的时代，因为很多品牌你 给他装补他也不来。招商后也面临运营难。
某些经济学家说，中国的商业地产 前景广阔，中国有些专家太悲观。他说， 中国的城市化率还不到60%，跟欧美 比还差20%啊。我说，很多开发商都 是被你们这些人给忽悠到沟里去的。
对那些小的商业地产商而言，只需 要考虑三件事：三公里以内有多少人， 三公里以内的交通方不方便，三公里以 内的对手强不强大，把这三个事弄明白， 别的事都跟你没关系。所以要看是在什 么地点、价格、定位、谁来操盘等等一 系列因素，这决定能不能干好。
商业地产好不好，不是看宏观，我 们是看品牌商挣不挣钱，开发商的项目 投资回报好不好，资本市场要不要，这是硬道理。
这个行业是有问题的，而且问题是 普遍化的。拿我们的销售数据来看，叫 增长是例外，下滑是常态。几句话概括 原因就是：项目多了，电商过了，反腐 狠了，经济疲了，创新弱了。
面对这些问题，我们的商业地产购 物中心都在干三个“去化”：
一是去百货化，觉得百货面积大， 租金低，不要它；二是去主力店化，百 货是主力店的一部分，现在去主力店化， 我要一两千平米的快时尚就够了；第三是去零售化。
去掉之后，也有三化：体验化，场 景化，复合化。体验化包括增加餐饮比 例，大家普遍都在干；场景化，商场一 个比一个炫，引进IP自带粉丝的；复合化，现在什么都往里面装了，月子会 所、牙科医院、出入境管理处等。
未来商业地产的发展可能有这么几 个变化，一个是从经营店铺转向经营品 牌，早期的开发商说我只要把物业租出 去，管他谁租，只要给我钱就行；后来 开始关注品牌，租给谁，Zara, H&M 这些快时尚租金都不高，但它能带来人 流和品牌影响力，给项目带来崭新的定 位；现在走向经营消费者，以消费者为 主体。
未来还会出现四化：一是产品会更 加多样化，更加丰富，满足不同消费者 的个性化需求。二是两极化，好的会更 好，差的更差，行业集中度会提高；三 是专业化，行业的洗牌要依赖于专业； 四是资本化，如果一个商业地产不是以 资本为导向的，就是在耍流氓。
所以，我觉得无论是商业地产还是奥特莱斯，我们在面临的挑战和发展方向上，有很多共同之处。
高峰对话 1 新常态下中国零售、地产的变革与机遇
嘉宾主持 杉杉集团总裁助理 王宏杰
砂之船集团副总裁 郑远来 : 这几年我们都在思考零售业在当下中国的 发展现状。我的理解有这么几个点：首先，从 宏观看，店开得多，关得也多，这说明里面的 人在焦虑，外面的人又在好奇。事实是，去年 新开的奥莱有30多家，关的也有几十家。其次， 当下零售，不管是传统百货还是购物中心，甚 至包括一些奥莱，都陷入竞争状态，有些还在 为生存而厮杀。
奥莱这几年在快速发展，相比传统的百货和购物中心，它的增长程度更高。但这种业态还没引起业内人士的足够重视。其次，中国奥莱要快速发展，良性增长，需要品牌商的高度认同，也是对这个业态的重视。
传统百货，有多少有两位数增长的，特别 是这几年零售受电商冲击以后？实际上大部分 的零售都是下滑的，我经常跟厂商说，如果你 们还以老观念去运作品牌，你还怎么去赚钱？ 而奥莱在中国起码还有十年的黄金期。这个业 态还是会快速发展，但随着大家对此有认知后， 对市场的抢占也会越来越激烈，像国内已经形 成连锁化经营后，比如百联，砂之船，杉杉， 大家都会在一个城市碰到。
首创钜大有限公司副总裁 陆屹：中国零售要怎么发展，我觉得现在处于一 个转型期，电商吞噬了很多正价店的业务，但 对我们奥莱来说影响还没那么大。
和在座的同行相比，我们还是奥莱行业的 新兵，早期我们在领导的带领下从开发商的角 度转入新的领域，但我们在做开发商时，觉得 完全依靠政策把住宅作为开发商唯一的业态， 可能未来还是有风险的，所以希望进行尽早的 转型。
在短短的两年里，我们开了四家店，我们 叫首创奥特莱斯的1.0时代，但还是离不开开 发商的背景。随着奥莱在中国的长足的进步，和我们自己积累的经验，包括我们对商业地产 的更深理解，现在我们拿地时，完全和我们的 住宅分开，完全按照奥莱应有的选址来操作。
最初时，我们就定了“先有规模，效益并举” 的战略。未来到 2020 年时，我们要达到 20 个 城，今年我们有3个新店开业，南昌，武汉， 杭州，明年有5个新店开业。美国基本上有三 大运营商，中国的面积更大，人口更多，我们 相信会有大概三到五个，或少于十个的运营商 来控制市场，我们力争在整合的阶段做好功课， 争取在奥特莱斯局面初定的情况下成为一个领军的集团。
王府井奥莱公司常务副总经理 乔宇： 简单地讲，2016年中国零售业是企稳回升。 举个例子，王府井集团2016年比2015年在 销售额和利润方面双双止跌，而且在提升，作 为国内大型的零售企业集团，全国有52家门店， 在王府井的商业帝国里，奥特莱斯还没有占到 绝对数额，大部分是百货和购物中心。
2017年，我们仍认为零售业会有比较好的 发展态势，不局限于奥莱业态，但奥莱一定是在 零售业里面增长最快、得到消费者认可的板块。
无论在什么样的经济形势下，我认为都有 优秀的零售企业在发展。而且从总体中国经济 形势讲，它已经下滑了好几年了，下探到了一 定程度，我们作为经营管理者已经有了应对方 法，也在转变。
坦率讲，现在中国奥莱在服务、功能、留 客能力、经营的服务品类上，相比国外都有所提高。我认为国外的奥莱更纯粹，基本以商品 销售为主，但随着奥莱在中国的发展，它已经 形成了不仅是购物，而是休闲体验的生活方式。 现在我们希望把奥特莱斯的消费模式，打造成 消费者心目中可能是购物、观光、体验、社交 的综合场所。
我认为，现在奥莱在开始购物中心化，奥 莱在中国既得到了生根发展，同时中国消费者 的需求让经营者不得不进行转变。我会经常碰 到开发商，说你认为在中国有多少家奥特莱斯， 达到多少万亿的体量。
我认为，奥莱在中国会像百货、购物中心一 样发展壮大，但也会在市场竞争激烈的情况下 进行资产的组合。大型专业化的连锁企业，尤其 是连锁的奥特莱斯企业可能会进行兼并重组。
天河城集团董事长 黄启宁 ：我认为，零售业面临着很严峻的下滑态势， 这种态势在 2017 年会持续下去。原因有三点： 第一，经济增速的放缓，对消费有很大的影响， 这是基本性因素，有的企业业绩好也只是个案， 不能代表整体。第二，实体店的供应量太大了， 每年开500个购物中心，这对原有经营者的压 力非常大，简直可以说是灭顶之灾。
天河城百货是1996年开业的，当时在国 内也没有第二个，那时候我们的日子很好过， 一直增长到 2015 年，去年开始出现销售下滑。 鉴于我们的体量、业态定位、品牌、运营经验， 以及它在广州这个一线城市核心商圈的位置， 它在实体店里应该说有很多优势，但即使这样 都面临着下行的压力。这种压力我认为是非同小可的。
有人说，17年新投入市场的购物中心会比 16年还多，这个局面不是一般的严峻，是非常 严峻。还有电商，在基本面不好的情况下，还 有人跟你争食，而且它目前它的渗透率还在不 断上升。
目前，无论是什么业态，只要是实体店， 面临的压力都是很大的，我们这种情况在世界 上找不到经验来源。
2017 年应该怎么做？按我自己想，无论是 百货，购物中心，还是奥莱，首先要选好点， 如果现在你的经营点好，你还可以走远一点， 如果点不好，你真要非常重视，因为周边的竞 争对手一上来，还有市场变化，先扛不住的都 是地头不好的。第二是要组织好业态，品牌。 第三是要做好推广、营运。
Retail Outlet Management CEO Ivano Poma ：我对 2017 年中国零售业的发展比 较乐观，但我不看好正价店。我认为 正价店在 2017 年可能不会有明显的上 升，但非常看好奥特莱斯。我是从欧洲 奥特莱斯出身的，在最早的五年中，中 国的奥特莱斯缺乏的是国际品牌，但现 在在新一轮的竞争中，特别是在三四线 城市中，以合理的价格拿到一块好的土地，这是中国开发商的强项。另外，中 国奥特莱斯吸引了越来越多的消费者的 时间，因为路途长，购物时间长，如果 开发商有钱，为了留住消费者，应该把 更大比例的投入花在你的建筑上，注重 建造的合理性和管理的精细化，也要符 合国际品牌对于零售商业的需求。
高峰对话 2 体验创新 服务升级 奥特莱斯赢在软着陆
嘉宾主持 北京首创奥特莱斯总经理 袁泽路
长沙友阿奥特莱斯总经理 薛宏远 ：干奥特莱斯六年多了，这六年来友阿奥 特莱斯的发展，说起来都是泪。这六年辐射 了特别多，长沙是个内陆城市，经济还不是 特别发达，一些好的品牌还不太到长沙来。 这么六年走下来，我们的经济数据还相当漂 亮，别人问我，你缺品牌，城市消费又不高， 是怎么走过来的啊？我说就是做好服务。
我们友谊阿波罗的logo下面加了一句， 叫服务创造价值。所以这些年走下来，我还 真没有靠过国际品牌，我去年已经到了十几 个亿的销售了，今年会更高，根本的就是服 务吸引了更多的客人。
如何服务好自己的客户，每一家奥特莱 斯都有自己的独门秘笈，讲多了也没意思。 我今天更多是讲怎么给供应商和员工做服 务。其实员工的薪水工资福利，全都是由我 们品牌提供的，那么我们要给他们提供什么服务呢。我们所有的员工生日或年节也好， 我那里都是有一份礼品的，都有一些物质奖 励。所以在当今招聘员工很困难的情况下， 我们的员工一直很富余。那他们一定会给客 户提供最好的服务。
商场的结算是一个很大的痛点。很多品 牌在一些商场里，销售和服务都是做得不错 的，但结算的时候非常困难。在我们友谊阿 波罗这一块的服务，我们不需要任何人签字， 品牌方签字了所有的款项到时就拿走，还有 的人还没卖货，销售还来不及做，那能不能 提前结算？我们可以啊。为了服务好我们的 供应商，我们有两个财务公司，一个叫贷款 担保公司，一个叫小额贷款公司，这个两个 公司都是 5 个亿的规模。提前结算，当然这 后面靠的是大数据。所以我们的供应商都是 打都打不走的。
百联奥特莱斯广场（江苏·无锡）总经理 周孙彤 ：我在奥莱杂志里面写过，体验是零 售商业的根本之道，其实单单谈这个问 题，我觉得面太窄了。我们讲论坛要有 焦点，论坛是个百家争鸣的场地，要碰 撞出火花论坛才有价值。
有一件事，我们从另外一个角度 讲，我们既在特定的场合是一个商品输 出方，在不同的场合又是一个分享消费 的人。我们不能把自己的奥莱狭隘地当 成一个纯零售的对象去谈这个问题。我 今天要谈的是什么概念？实物资产到货 币资产转移的过程，叫交易，我们是把 商品从一个地方转移到另一个地方。
交易的场所，人，物，记得去年我 讲过，做品牌是做场文化，场文化有 5 个要点，质量，环境，价格，人流，整 个里面的氛围，5 个点就是一个场，场 是类聚集合的地方。所以做商业零售包 括奥特莱斯，就是聚集一个场文化。
不要刻意地模仿抄袭，你有摩天轮，我也要，你有灯光秀，我也要。一句话， 适合你的就是最好的，管理无定式。不同的项目在不同的地域，不同的人口，分众的需求是不一样的，不要简单地去理解这件事。
说到恶性竞争。全国银行多了，银 行就关掉啦？你的操作方法和生存能 力，在于自身的修炼，你修炼到什么程 度，适者生存。所以洗牌的过程是正常 的，诟病也是正常的，否则就没有金融 上的重组业务，你有能力你生存，你没 有能力可以参与，再没有能力可以投靠 亲友，最后被别人吃掉。大鱼吃小鱼， 小鱼吃虾米，这本身是一条完整的生态 链，总之有一点，把自己该做的事情做 好，这才是最重要的。中国零售业到了 一个青黄不接的阶段，但品牌是烙印， 烙印是留在人们心中不可磨灭的记忆， 你的产品有没有生命力还是几年后被淘 汰，这是值得深思的问题。
金钥匙国际联盟首席运营官 韩华 ：我是金钥匙国际联盟的首席运营官，首 先简单地介绍一下金钥匙，金钥匙是1929 年在法国诞生，是一个拥有88年历史的网 络化、专业化、个性化、国际化的品牌服务 组织，自1995年引入中国以来，目前在中 国拥有 2200 多个高端酒店、物业和服务企 业，共发展了 3700 多名会员。
我想简单讲三个观点。第一，消费者对 品牌和品质越来越重视，所以任何一个服 务企业，一定要注意产品体验和服务的打 造，第二，很多人讲B2C，马云说应该讲 C2B，客人想要什么我们就生产什么。我们 所有的服务企业，应该用我们好的产品，优质的服务体验和文化来引导客人的消费，打 造我们的忠实客户。
第三，目前是一个产品共赢的年代，任 何品牌都会跨界，所以这是一个共享经济资 源整合的年代，任何一个服务业不可能在一 个行业中完成。作为奥莱的服务，我希望也 能走出去跨界整合，可能我们现在90%的 收入来自于商场零售，通过整合和服务的延 续，可能70%能在商场以外创造收入，所 以我希望未来的奥特莱斯不仅要打造商场的 服务，更加是让客人怎么来得顺利，买的开 心，走得开心，形成一个产品链，这是我对消费的想法。
广东路卡集团品牌事业部总经理 夏明 ：作为零售品牌供应商，我们也会关注经 济形势的发展和品牌现状，但本身我们做企 业并没有考虑那么多，只专注于做一件事： 了解更多的顾客需求，提供更好更优质的产 品和服务。
面对市场环境，我们每年都会做一些变 革，16年我们的变革在产品的研发和设计 上：以往男装可能只有春夏两季，但从16 年开始，实际上每个月都在上新品，让老顾 客有多次回购的欲望。我们也增加了很多生 活场景产品的开发，比如户外、运动等。
在营销模式方面，我们借助明星效应来做推广活动，加强了顾客和品牌之间的粘合， 因为顾客愿意到殿堂秀与明星合影，更多的顾客愿意回头来体验我们的产品。我们还和雅莹合作，一起做男女装的销售，连带帮雅 莹都做了 6 万多的销售，我觉得这是一种互动协作，资源共享。
未来，不管商业环境有多么大的变化， 我们专注和执着于了解更多的顾客需求，做 好产品和服务，一定还会不断地发展进步。
浙江森马服饰股份有限公司综合体项目总经理 程学国 ：巴拉巴拉品牌是2002年创立的。15 年前我们作为一个儿童品牌特别艰难，首先 是经营者对儿童品牌的认知非常少，看得不 是特别远，百货业态里面的儿童品牌，用一 个词形容就是“上天入地”，包括现在也是 这样，儿童品牌都在九楼或者负一层。第二， 商铺的投资者，十年前做童装，投资十几万， 开个30平米的商铺，一年做50万的业绩， 这是商铺投资者的心理感受。整个商业地产 的发展给儿童品牌更大的舞台，去他们选择 让自己发展规模，也让消费者选择。十大童 装品牌年底在福建晋江有个闭门会议，前两 年大家说压力很大，五年前的老业务都看不 见了，大家说经营惨淡，不好做。市场在变 化，消费者在变化，就看你的品牌是否能与 时俱进。
作为儿童品牌，我们一直在努力寻找跟 消费者的沟通。首先，儿童品牌的打造面临 着双重性，因为是妈妈买给小孩子穿，所以 在品牌价值塑造早期面临着一个难点：你的 品牌塑造对象是针对妈妈还是针对小朋友？我们从06年开始，针对小朋友打造不同的 主题塑造，让小朋友一看到我们的品牌和店 铺就非常喜欢，妈妈不一定能记住，但小朋 友能记住。
第二在终端上从空间上塑造，前几年传 统的店铺都是 30 平方到 100 平方，去年下 半年我们做了很多改动，单店的起步面积是 200 平方，足够的空间不止是承载货品，更 要给客户更好的体验。200 平方以上的店铺 必须强制拿出10%的面积，来跟消费者做 体验方面的互动。我们在店铺里引入了体验 区，比如儿童游乐区、书吧、阅读区，我们 从很多方面融入进去。
从产品内容上，我们现在是做单品，未 来会给家长提供更多的产品，满足小朋友在 不同场景下的需求，打造全品类一站式购物， 帮家长节省购物时间。我们今年会在全国开 100多家800平米的儿童全品类店铺。第 四块是情感的连结，比如策划闪亮新童，给 更多小朋友展示才艺的机会，挖掘小朋友的潜力。
高峰对话 3 二三线城市奥特莱斯的痛点与机遇
嘉宾主持 中商奥特莱斯资产管理有限公司总裁 王红霞
福州世纪金源奥特莱斯总经理 石明钟：二三线城市能不能做奥特莱斯？我认为 是充满机遇。这里面有很多不同的理解，首 先是什么叫二三线城市，这要看怎么定义。 很多人认为二三线城市招商难，毛利低， 五六年前我在南京做过一个奥莱，在当地的 30家百货里，这家城市折扣店的毛利率是 全集团第二，19.5%，很可怕。
为什么它能做到呢？首先，它的坪效设 计特别发达，消费力极强，在城市折扣店的 特卖都可以超过郊区的大奥莱Mall，所以 大家会想挤破头去做这件事。第二是，因为 城市折扣店对品牌的要求不是非常高，但一 定得是受欢迎的品牌，我们不要求低毛利的 国际品牌，但我们要高产出的国产优质品牌，它货量充足。因为我们对品牌可控，可以进 行采买直营，这样就能很快地拉升毛利率。
二三线还有很多很好的发展空间，我最 近也经常去一些小的城市，其实小城市对奥 莱的认知也越来越清晰了，他们也很需要。 事实证明，现在奥莱的消费群里有很多异地 车辆，他们有很大的期望，只不过我们现在 是，做一个什么定位的奥特莱斯，因为不同 的地点、项目、团队，都会做出不同的产品。 所以没有存在一个标配，一定要怎么做。
如果能打造一个二线城市旅游度假的奥 莱，其实也很好玩，一个有地方特色的奥特 莱斯，将来能跟地方文化结合，会很有意思。 现在政府手上有很多这样闲置的项目。
沈阳兴隆大奥莱总经理 王天罡：介绍一下我们集团，我们是一个立足于 辽宁省，辐射东三省的本土商业集团，我们 在东三省开业的购物中心和百货店，共36 家，所以二三线城市的商业我们有一点的发 言权。
从去年 6 月我们开始做线上的部分，叫 兴隆大院，它在卖很多商品。现在共分四大块，其中购物是最不重要的环节。互联网是 工具，互联网和零售结合后产生了电商，它 只是个销售渠道。
93年公司创立时，就没有简单地只把 自己定义为一个卖货的地方。我是04年进 入公司的，那时候董事长天天在讲购物中心 百货化。那时候还没有电商，所以我们的商业就是这样的。13年年底我们开始做自己 的订阅号，现在粉丝已经超过51万粉丝， 都是通过线下产生的人流量引到线上来的， 这些粉丝的有效性是非常强的。互联网给 我们零售业，尤其是奥莱，最大的好处 是它能教育顾客。现在有了微博微信， 国外第一时间流行的东西，最好的品 牌，在我们三级城市，在农村，几乎 都可以接触到。由于互联网的产生， 这个门槛几乎是零，不像以前，需要 五年的培育期。以前，沈阳已经很适 合开奥莱了，问题主要是供应链。 现在我认为，只要有顾客，就 一定有市场。
浙江大雅家时尚生活有限公司总经理 陈伟健：我认为二三线城市的奥莱未来肯定 是发展趋势，举一个例子，在一个城市 里，有精品高端的购物中心，也有中端 的，所以我认为，不能以奢侈品的多少 和他们的体量来衡量一个项目的成败。
二三线城市的奥莱肯定是机遇，但 未必是每个项目的机遇，也未必是每个 人的机遇。未来奥莱的发展趋势，是一 个折扣主题型的购物体验广场，更是一 种生活方式。
含义有两点：首先，奥莱需要厂商 和品牌商合力才能做好二三线奥莱，对厂商来说，你的奥莱的落位、停车位、 项目业态和天气的关系，项目跟儿童、 家庭购物、娱乐、当地独特文化的关系 等，决定了你这个奥莱能否吸引顾客。
另外，对品牌方来说，过往我们更多 的是做了折扣，消费者购物是基于折扣， 但并不是说只要有折扣就有购买，未来 你的商品跟时尚没关系，只跟品质和消 费者的购物习惯有关系。我更想说，要 基于高性价比的关系。我认为，只要做到这两点，奥莱在二三线城市大有可为。
华盛商业发展有限公司副总经理 杨佩琳：华盛奥特莱斯的定位是“老百姓的 奥特莱斯”，虽然我们是来自深圳的企 业，但建立之初我们就想着一定要下沉 到二三线城市中。我们不是按标准化确 定我们的定位，而是研究在我们周边三 公里、十公里、二十公里内消费者喜欢 怎样的品牌，根据市场的情况来决定。
在向二三线下沉过程中，我们在品 牌中也用到了华盛特有的部分：首先， 我们有华盛自创的欧瑟系列，目前有名 品馆，主要是经营一线城市的折扣；其 次，我们有一只买手队，从欧美采购， 把真正的品牌折扣带给顾客；我们还有 时尚，留给喜欢潮流轻奢的顾客；第四 是欧瑟仓，我们在三线城市受到了很多阻碍，导致很多品牌的缺失，我们利用 跟一些直营品牌的关系，把直营品牌以 我们代销或采购的方式引进欧瑟仓当 中，顾客可以采购国际名品，也可以采 购国内优秀品牌，这在三线城市受到了 广大消费者的欢迎；还有华盛自营的欧 瑟跨境体验店，这个是二三线城市中缺 失的部分。
我们公司利用这几张王牌， 目前在所有项目中都有体现。 我们公司还有自己的App 奥莱购， 公司是 O2O 模式，线上是我们的平台， 是推荐机构，是我们的物流，物流我们 选京东的部分，线下是我们电商平台的 体验店，试衣间，我们公司认为线上线 下是融合的，因为我们的顾客是一致的。
银川王府井奥莱总经理 李跃华：在三线城市打造奥特莱斯并不是一件 容易的事，我们会遇到资源的限制。首先 是品牌资源，大品牌的量级和数量是建立 一个奥特莱斯的基石，但大品牌，尤其是 国际品牌在选择区域以及开店数量上要求 非常高；第二是渠道的限制，要达到大品 牌小价格就要让利给消费者，我们就要做 低价，就需要奥莱的运营商和品牌公司直 营合作，减少中间环节和成本，使商品快 速流通起来，能让消费者和供应者直接对 接。但在三线城市做到这个，几乎是不可能； 第三，城市整体的消费规模和消费水平是 远远低于一二线城市的。
我们选择银川时也会考虑，如何把它 做成一个优秀的奥莱。首先，我们对这个 城市进行了解，银川是西北城市，秋冬时 间长一些，如果做小镇模式，它的售卖期 会比较短，所以我们在项目的建设上考虑 如何从室外转向室内。第二，不仅要简单 去做一个性价比高的东西，也要顾及到消费者的体验度，所以我们的第二个课题是 让室内有街区的感觉，第三，在招商过程 中有些奥莱说，我们可以花钱买品牌，但 我们认为，花钱买来的品牌未必是消费者 买账的，也未必是适合我们的，所以我们 在最后的品牌组合、品类组合上也做了一 个课题，既然做购物中心式的奥莱，就要 打破原有的品牌品类组合，除了性价比高 的服饰类，我们还加了化妆品、珠宝、数 码产品等体验式的品类，受到了当地消费 者的赞美。
另外，我认为招商过程其实是一个相互认知和认同，最终相互欣赏的过程，由 于提出了新的理念，我们也吸引了大量的 优秀品牌商，和我们合作，最终在16年 12月开业时达到了满铺开业，创造了40 万的客流，销售业绩是842万，这个数字远远超过了我们集团的预期。我认为二三 线城市并不是没有机会，目前恰好正是我们目前发展的机遇窗口期。
高和资本投行总经理 毛跃晖：我们是国内第一支人民币商 业地产私募基金，主要业务包括 三部分：传统的并购业务、投行 业务、轻资产的股权资产。我觉得从回报率看，二三线城市奥莱 的回报率还是很高的。我们观察 过，比如我们在四川、河南的一 些城市看过一些项目，回报率都 在８以上。但三百多个亿的投资 里面，我们只买了一个北京的商 业，买过来还得改成办公楼，没 有去做，为什么呢？
对商业地产而言，我们做投 资就是投融管退四个步骤。老实 说，我们观察从地产商转型做奥 莱的，融管退都有问题，特别是 在二三线城市。融资是地产的背 景，在融资上很受歧视，二三线 城市市场不活跃，融资成本很 高。管，因为都是从地产商过来的，压着这么大的融资成本， 都没有心思去做经营，光想着怎 么去放大杠杆，怎么把钱还上， 团队如果是从地产上过来的团 队，他们一年卖几十个亿的房子 拿到的奖金，和最后运营商业能 拿到的奖励是不对等的。退，就 是更大的问题，我们看到二三线 城市的大宗交易非常有限，都是 一些大机构在做大战略布局。以 北京上海为例，北京去年的大宗 并购是490亿，其中涉及零售 商业的只有60多个亿，大股东 把它买了之后改办公楼。在上海 是 1060 亿的并购，其中是只有 80个亿是涉及商业的，这说明 我们私募基金是有期限的，包括 保险、投资机构，他们的资金也 是有期限的，我们买进来，没有 办法在一定期限内运营提升，做退出，即使它回报率很好，那它 也没有投资价值。也就是说必须 要在有交易的情况下，我这个投 资价值才能实现。在缺少退出通 道的时候，我们基金在投二三线 城市的时候确实比较谨慎，这就 是痛点。
谁有能力，资本就会找到你，资本帮助有实力也有能力运营的这些公司去快速扩张，那些没有能力的，就不要按照卖住宅的思路去卖产品了。
