奥莱观察/运营之道 | 解密TJX——北美最大线下折扣零售商

得益于服装企业的库存高企和电子商务的快速发展，国内的线 上服装折扣零售取得了快速的发展，但是在美国却是另一种境况。 美国的服装折扣零售市场非常发达，是近年来零售市场的主要增长点之一。

折扣零售巨头的销售增长率显著高于行业的平均水准， 其中上市公司的股价也是接连走高。有资料显示，美国的服装折扣 市场交易额占整体零售额的比例在10% 上下。美国的服装折扣市 场以线下为主，形成了很多大型的奥特莱斯和以TJX 公司为代表的品牌折扣零售巨头，电子商务的占比并不高，发展也不尽如人意。

TJX 公司是美国市场上最大的品牌折扣零售巨头，2012 年营 业收入为259 亿美金，目前的市值450 多亿美金，半年前这一数 字为360 亿，也就是说半年多的时间TJX 公司的市值多出了90 亿美金。本期产业观察就将为各位读者解密TJX 公司的商业运作 模式。

TJX公司沿革

TJX公司的前身Zayre公司于1956年在马塞诸塞州开设了第一家折扣百货商店，并于1962年在纽交所上市，1977年，公司推出了折扣服饰品牌T.J Maxx。

1988-1989年，为了专注折扣服饰业务，Zayre公司剥离了仓储俱乐部业务，更名为TJX公司。随后，TJX公司开始向门店引入礼品、家居用品及其它非服饰类商品。1995年，公司以6.06亿美元向Melcille公司购物了折扣百货连锁品牌Marshalls，形成了今天的折扣百货布局。

截止2012年底，TJX公司在美国乃至全世界开设了2355家门店，总零售面积近624万平方米。TJX公司目前运营着4个商业部门，美国的Marmaxx（包括T.J Maxx和Marshalls）和HomeGoods、TJX加拿大（包括Winners、Marshalls和HomeSense）和TJX欧洲（包括T.K.Maxx和HomeSense），各个部门拥有自己的管理、采购和商品配送网络。T.J Maxx和Marshalls共同构成了美国最大的折扣服饰和家居渠道商。Winners和T.K.Maxx也分别在加拿大和英国的折扣百货行业取得了领先地位。

TJX 式商业模式

TJX 公司差异化的商业模式、稳健的经营策略以及巨大的市场空间使得它在整体零售市场疲软以及电商冲击的大背景下，表现依然十分抢眼。 TJX 公司将自己商业模式的最大特点描述为基于机会主义（opportunistic buying）的购买。

TJX 公司强大的买手团队从超过60 个国家的 16000 多家供应商手中采购商品，这些商品基本都是他们过季的尾货，品类繁多但是数量有限，很多货物并不成批，有的只有几件，缺码断号的 现象也普遍存在。然后TJX 公司将这些采购的商品根据各地消费者不同的偏好放置在店内。

相对于梅西等中高档百货而言，这些商品的价格极具 吸引力，因此销售的速度非常快。消费者每次进店都会发现不同的商品，从而刺激着他们的不断光顾和冲动性购买。正是因为TJX 公司商品“款多、 量少”的特点为众多门店塑造了独特的品味。

高周转及多品牌战略

TJX 公司1962 年在纽交所上市，通过并购或新建品牌先后进入 了折扣服饰领域。80 年代末，经过一系列重组，TJX 公司开始专注 于折扣服饰业务，TJX 公司保持了灵活的采购模式和较低的经营成本， 低价策略成功吸引了经济低迷时期追求性价比的消费者，实现了较高 的资产周转率。

通过坚持多品牌战略，TJX 公司一方面分散了经营风险， 能够灵活地调整经营定位，凭借在折扣服饰领域的比较优势进行差异 化竞争，另一方面，TJX 公司通过推出或并购新品牌, 有利于迅速做 大业务，形成规模效应, 保证低价高周转战略的实现。

TJX 公司能够在历次经济下行阶段持续发展，最终成为美国最大 的折扣服饰和时尚家居零售商，低价高周转战略起到了至关重要的作 用。TJX 公司销售质量可靠的品牌服饰，价格却比传统百货和专卖店 低20%-60%，随着越来越多的消费者追求商品的性价比，TJX 公司 成功实现了存货的高速周转，同时也缩短了经营中从支付现金到收到 现金所需的时间，节省了成本开支，进一步提升了资深保持低价的能力， 形成良性循环。

商品采购环节

TJX 公司在全球运营着12 个采购办公室，在超过60 个国家进 行采购。依靠先进的信息系统，TJX 公司能够在全球范围内采购商品， 并使之符合各个市场和门店所需。由于TJX 公司在折扣服饰及鞋类市 场占有较大的份额，公司与竞争对手相比具有较强的谈判能力，能够 以相当大的折扣大规模购入商品。 为了经营好这种低库存的服装折扣店，公司在采购时就必须要慧 眼识珠，从众多的样式中找到在消费者中最流行的并且当季可以迅速 卖光的。

这种商业模式也就要求公司在选择进货时间、进货量和存货 控制上都要达到高标准。 TJX 公司面对的消费者群体主要为25-54 岁的中高等收入女性. 她们既追随时尚又对价格敏感。所以，商店的货品需要不断的变换才 能满足她们的口味。为此，TJX 公司投入很大精力在采购师的培训上。公司拥有一个700 多人的顶尖采购师团队，全年几乎不间断的在采购。 这些经过严格培训的采购师让TJX 公司用最便宜的价格买到即将畅销 的产品。 在金融危机时期，TJX 公司的供应商数更是扩展到了12000 多家， 增长20%。与传统百货和专卖店不同，TJX 公司不会向供应商要求 典型的零售特许权（比如促销和减价）、配送特许权（比如要求供应 商将商品配送到门店或者推迟发货）或退货特权。因此，TJX 公司一 旦与供应商展开合作，通常可以保持长期的共赢互助关系。

商品销售环节

与传统百货不同，TJX 公司的平均门店面积相对较小，顾客不用花费大量时间在店内 来回走动，挑选商品的流程更加便利，门店内还提供快捷友好的结算服务，顾客不必长时 间排队等待付款。 TJX 公司的店内环境干净整洁，布局注重细节，展示的产品种类丰富多样，退货政策 灵活友好，TJX 公司提供了自助购物的模式，同时也为门店配备了足够的员工随时为顾客 服务，增强了顾客购物的舒适感。另外，通过存货的高速周转，TJX 公司还为顾客提供了 快速变化的商品选择，促使顾客产生紧迫及兴奋的感觉，鼓励了他们更频繁的光临。 TJX 公司的门店一般平均面积在31000 平方英尺（2880 平方米）左右，单店年销售 约800 万美金。

为了驱动销售增长，TJX 公司在美国还推出 了联合品牌和单个品牌的TJX 信用卡，信用卡通 过银行发行，TJX 公司对顾客没有应收款，TJX 信用卡提供消费积分和增值服务，提高了顾客的 消费积极性和忠诚度。不仅如此，TJX 公司使用 专业计算机系统来提供信息，根据当地消费者的 偏好来提供合适的商品，在总部统一作出定价、减 价以及门店存货补充的决策，通过对接仓储、加 工和配送系统，将存货及时、按计划地配送到门 店，往往可以在目标销售季节中售出绝大部分存货， 因而，TJX 公司一般不进行价格促销活动，例如 打折或赠送优惠券。

稳定的资产回报

2014 年4 月 稳定的资产回报 营收和利润状况 在过去的30 年中，TJX 公司始终保持了良好的增长。即 使是在经济衰退的1982-1983 年、2002 年和2009-2010 年， TJX 公司的同店销售仍然持续增长。2011 财年，TJX 公司的 总营业收入( 包括已经停止营业的A.J. Wright) 为220 亿美元， 其中美国服装业务营收141 亿( 占64%), 美国家居业务营收 19 亿( 占8.6%), 欧洲和加拿大的业务营收均为25 亿( 各占 11.4%)。TJX 公司毛利率为27.1%， 运营利润率9.8%，净 资产收益率44.9%。

盈利能力

如左图，“净利率”通常被作为企业盈利能力和经营效果的重 要指标。它在一定的程度上能够反映企业一定时期的经营成果。 从左图我们可以看出西蒙地产集团的净利润达到惊人的 29.39%，但因其主攻房地产和商业项目的开发管理，所以其资产回 报率较低。作为美国和中国经营服装、鞋帽以及家庭饰品的知名百 货商店，梅西百货和王府井集团在百货行业中表现得相对稳定，回 报率也可圈可点。而与三者相比，TJX 公司的低成本营运能力值得 称道。图中未显示出的部分是，其毛利率仅为28.43%，净利率却 高达7.37%，竟然比梅西百货还高2.55%，而梅西百货的毛利率为 40%。更为惊人的是TJX 公司的资产回报率远远高于西蒙地产集团。

资产管理

我们不建议以“下水道”这样的字眼来形容奥特莱斯或者折扣店，但事实上，它们确实是以体面的方式做着处理库存的事情。对于品牌来说，奥特莱斯既为其处理了库存，又开发另一种销售渠道。从这两个层面上来讲，奥特莱斯的存货周转速度应该远快于传统百货。

因为存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快，这正是供需双方最希望看到的局面。 这就意味着提高存货周转率可以提高企业的变现能力，而存货周转速度越慢则变现能力越差。存货周转分析指标是反映企业营运能力的指标，可用来评价企业的存货管理水平，还可用来衡量企业存货的变现能力。

如果存货适销对路，变现能力强，则周转次数多，周转天数少；反之，如果存货积压，变现能力差，则周转次数少，周转天数长。 从下图可以看出TJX公司展示了极强的资产运营效率和库存清理能力，不管是存货周转天数还是总资产周转天数相对梅西百货来说都有不少优势。

不盲目拥抱线上

不久后就是五一小长假了，预计这又是一场线上消费的盛宴，与 线下百货商场的“岌岌可危”形成更加鲜明的对比。但是线下零售也 并非一无是处，也不要去一味地拥抱线上，更不能盲目地推进所谓的 O2O 战略，关键是要找到差异化的竞争方式，以差异化的打法与线上 形成明显区隔，将消费者的注意力再扭转回来，这样传统零售商依然 可以焕发勃勃生机，这也才是线下零售业应当秉持的变革方向。

电商 是一种需要拥抱的趋势，但并不是解决所有问题的灵丹妙药。TJX 公 司以其差异化的线下打法赢得市场，丝毫没有受到电商的影响，而且 财务指标好得一塌糊涂，反倒是电商业务却并不太容易推进。 TJX 公司的主要业务遍布美国、加拿大以及欧洲，不过是以线下 为主，目前仅在英国有电商业务，而且规模很小。 美国的大部分传统零售商都已经触电，排名前十的电商仅亚马逊 一家为纯电商公司。不管是登陆沃尔玛，还是J.C. Penney 的网店都 可以买到自己想要的东西，在这方面TJX 公司算是异类。

TJX 公司旗 下的网站（TJMaxx.com，MarshallsOnline.com 和HomeGoods. com）每个月大约有400 多万的独立访客，网站上也展示了很多漂亮 的衣服和家居用品，但这些商品没有标价，也不能购买。目前，你只 能从TJX 公司的这些网站上买到礼品卡。事实上并不是TJX 公司不想做电商，而是这种模式操作起来有不小的难度。早在2004 年，TJX 公司美国下属的TJ Maxx 和Homegoods 就上线了电子商务网站，不过在短短一年多之后就宣布关闭，主要的原因是销售状况不好，据称亏损了不少于1500 万美金，这样TJX 公司的第 一次电商之路宣告失败。 究其失败的原因，最主要的还是与TJX 公司这种基于机会主义购买的品牌折扣模式有关。这种模式下的电商对企业管理系统和管理效率的要 求非常之高，具体表现为：

电商改变了TJX 底层的商业逻辑 在实体店内，TJX 公司的商品更新极快，几乎消费者每次进店商 品都是不一样的，这极大地刺激了消费者的冲动性购买，TJX 公司将 自己的商业模式描述成建立在机会主义的购买模型上。除此之外，围绕不同地方的特点，TJX 公司针对店内的商品做了很多本地化的设置， 使之更加适合当地人的品味。而对于电商网站来说，为每次打开网站 的消费者都带来新鲜感，并刺激冲动性消费是非常困难的，更难的在 于在线上TJX 公司这种本地化的优势几乎不存在了，任何人打开TJX 公司的网站看到的商品基本都是一样的。 复杂的库存管理系统 TJX 公司目前大约有来自于60 多个国家的1.6 万个供应商，TJX 公司从他们手中收购过季的商品，并低价出售，帮助这些供应商清理 库存。相较于其他的电商公司，TJX 公司拿到的货源是多款式但数量 不定的，而且品牌折扣的模式就使得商品的入库和出库非常快，这就 对商品的存放、库房的管理以及订单生产等提出了非常高的要求，这 种要求不仅仅体现在复杂的仓库管理和订单生产系统的设计上，更涉 及到较高的仓库管理水平。这对于一个初涉电商的传统零售商来说无 疑是一场噩梦。

极高的执行难度

库存管理方面的难度只是其中之一，TJX公司尾货清理的商业模式预示着很大的不确定性，这就意味着公司需要快速的行动，并且很多看似简单的任务就需要耗费非常多的时间。拿商品上架来说，由于商品的样式非常多，而且每款数量不定，如何将商品有效地陈列是一个很大的问题，而且为商品拍照也需要消耗较多的时间。

因为上面这些原因TJX公司的电商之路并不顺畅，而线下的业绩却是逐年走高，尤其是美国金融危机之后，也正是这种区隔使得TJX公司并没受美国发展迅速的电商业务影响。当然，TJX公司的运作模式是一种特殊的零售业态，不过他带给我们的启示是线下商业要去做更多的差异化，差异得线上不能替代了，也就可以和谐发展了。 不过为了拥抱电商这种未来的趋势，TJX公司还是要再战电商了。TJX公司的CEO Carol Meyrowitz宣布公司即将重新启动电商战略，并已经雇佣了一批电商专业人才研究公司的电子商务计划。

Carol将电子商务称为TJX冲击400亿美元销售的一个重大机会，但也许是“一朝被蛇咬十年怕井绳”，她同时表示TJX公司在这件事情上并不着急，进入电商没有时间表。 TJX公司在2012年12月完成了对美国老牌的网上户外运动装备网站Sierra Trading Post的收购，迈出了进军电子商务的关键一步。TJX总共出资了2亿美金，收购的目标还包括Sierra Trading Post的办公室、仓库、呼叫中心以及四个奥特莱斯商店。经历了上次的失败，本次TJX公司的电商会选择什么样的模式，我们仍需拭目以待。