高端品牌是以时装、鞋类、皮草箱包、化妆品等消费品为代表的、获得国际 公认的、优质高价的个人或家居日用品。通常被消费者称为“国际一线”、“国 际大牌”、“名牌”等。中国本地品牌目前尚无被消费者认为是“国际一线” 者，而是被划归“国产著名品牌”之列，消费感召力明显落后于“国际一线”品 牌，这是我国时尚制品亟待改变的被动局面。
一、高端品牌的基本认知
我们可以从很多角度形成对高端品牌的基本认知，例 如质量、款式、文化内涵、价格、名人代言、商场形象 等。然而其中最为高端品牌所独有的“高端特质”则是： 卓越（或者排他性）和价格。 第一，高端品牌具有排他性。真正的国际一线品牌， 是不屑于与任何其它品牌为伍的，不管这个“其它”是指 其它国际一线还是国产品牌。尤其在某些出售正季正价商 品的高级商场中，国际一线是孤芳自赏、孤傲不群、孤家 寡人、孤独求败的，如此“四孤”，堪称国际一线的某种 共有性格（图表1）。于是，给商场招商、铺位布局、动 线规划、广告宣传造成一系列的挑战。然而，奥特莱斯解 决了这个排他性：大家都是打折品，也就不要过于彼此排 斥了。 第二，高端品牌具有奢侈性。高端品牌之昂贵是众所 周知的。高昂的价格带来巨大的附加值，而支撑这种高价 的力量，则是来自于其独特的设计、历史、工艺、材质、 服务等要素，即便进入了奥特莱斯，这些要素也被一并带 入。于是，某些奢侈品即便经过了严厉的打折，其实其价 格仍然相当可观。
二、品牌聚集优化组合
品牌聚集优化组合问题，说到底就是“品牌聚集度”的问题，是指在 同一个商场内汇聚了多少个品牌。聚集度的理解并不困难，难的是聚集度 的实现。在此方面，美国西蒙集团树立了成功的样板，其品牌聚集度达到 惊人的587个品牌，既有“奢侈品”也有“非奢侈品”。从而为西蒙旗下 的奥特莱斯建立了强大的“品牌储备”，可以根据不同的消费环境和消费 需求投放到奥特莱斯中。
然而，聚集度不光是数量概念，它同时也是一个活跃的勾兑概念，或 者说是一个动态的品牌搭配比例问题，品牌聚集的比例通常采用“5＋1” 的动态勾兑模式（图表2）。 毫无疑问，这种“5＋1”的动态勾兑方式，不仅需要极其充分可靠的 市场信息、深湛老道的商业经验，还需要出类拔萃的预见能力。否则，所 经营的奥特莱斯就是“粗放型奥特莱斯”，而且极易导致“商场活力慢性 衰退”的被动局面。 既然是“聚集”，那么，品牌是否越多越好，比如1000个、10000 个、甚至无限多？未必，因为美国的“最佳奥特莱斯”中，品牌不足10个 的并非没有，这又如何解释？
经过我们对这些“迷你奥特莱斯”的深入探 索发现，虽然品牌数量极少，但是在价位、季差方面具有极大的灵活性， 几乎达到了紧逼正价店的地步。这远远胜过了“大而全、老而旧”的勾兑 效果。 目前业界在品牌勾兑的方式上遥遥领先的是西蒙集团在全球的奥特 莱斯表现，这属于西蒙集团的商业机密，我们无从获得这些“品牌聚集 度”的具体数据，但是根据奥特莱斯在多数情况下“一品一店”的特点 （而非“多品一店”的集合店），可以初步地发现某种“聚集度基准点”。
关键概念之中位值：“中位值”（the media）比“平均值”（the average）更能排除过大或过低数值的干扰，也更贴近真实情况。例如，3、7、19、80、137这五个数字的中位值是“19”，而非全部相加再除以5产生的“49.5”。但若3、7、19、24、80、137共六位数字，那么中位值就是最中间的两个数字相加再除以2，仍然是110。因此，图表3中50家商场的中位值就是110。余类推，特此说明。
三、精选吸收本地品牌
除了国际上公认的一线品牌外，奥特莱斯还要结合所在地国情的实际情况增添一些本地品牌，这一方面 丰富了奥特莱斯所售品牌的丰富程度，另一方面也增强了本地消费群体的区域文化认同感，但这些品牌并非 不加选择的一概吸收，而是经过一个择优录用的过程，只有具有一定影响力的本地品牌才能进入奥特莱斯。 此举带有了一定程度上的品牌孵化意义。对于吸收本土化品牌入驻奥特莱斯的情况，在欧美各国自然不必多 言，即使在日本、韩国、新加坡以及我国的香港和大陆地区，也有这个情况。但是，根据我们对亚洲地区奥 特莱斯的追踪观察发现，奥特莱斯对本地品牌的淘汰周期快于国际高端品牌。
品牌是奥特莱斯制胜的重要武器之一，经过上文探讨，我们可以看出奥特莱斯在品牌上下足了功夫， 这些不仅值得我国奥特莱斯学习，甚至一些其他的商业形态，都可以进行借鉴。当前，我国国产名牌的弱 势地位，绝非简单的“时髦”或者“时尚”的问题可以概括，而是包含了“制品牌权”（Power of Brand Control）。这是个不容忽视的问题，它事关国家的文化安全战略。品牌具有最深入人心的文化渗透能力，在 一些新兴国家和“后发展中国家”（Post-developing Country），我们不难看到西方品牌对当地民众价值取 向的扭曲现象。问题是，“制品牌权”不是靠武力或说教所能解决的，只能采取商业性的“品牌对品牌、价 值对价值”策略。遗憾的是，国际时装界的战略性制高点“金顶针奖”，我国迄今尚无一人获得。对此，我 国相关人士应当有所关注。
